六顶思考帽是英国学者爱德华·德·博诺(Edward de Bono)博士开发的●一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。
六顶思考帽提供了"平行思维"的工具，避免将时间浪费在互相争执上。强调的是"能ξ够成为什么"，而非 "本身是什么"，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。
运用德博诺的六顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论◥变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。
所谓六顶思考帽，是指使用六↘种不同颜色的帽子代表六种不同的思维模式。任何人都有能力使用以下六种基本思维模式:
1白色思考帽
白色是「中立而客观的。戴上白色思考帽，人们思考的是关注客观的事实和数据。
2绿色思考帽
绿色代表茵茵芳草，象征勃勃生机。绿色思考帽寓意创造力和想象力。它具有创造性思考、头脑风暴、求异思维等功能。
3黄色思♂考帽
黄色代表价值与肯定。戴上黄色思考帽，人们从正面考虑问题，表达乐』观的、满怀希望的、建设※性的观点。
4黑色思考帽
戴上黑色思考帽，人们可以运用否定、怀疑、质疑∏的看法，合乎逻辑的进行批判，尽情发表负面的意见，找出逻辑上的㊣ 错误。
5红色思考帽
红色是情感的色彩。戴上红色思考帽，人们可以表现△自己的情绪，人们还可以表达直觉、感受、预感等方面的看法。
6蓝色思考帽
蓝色思考帽负责控制和调节思维过程。它ζ 负责控制各种思考帽的使用顺序，它规【划和管理整个思考过程，并负责做出结论。
我们用制造业的一个现象来套用一下∴六顶思考帽典型的会议应用步骤:
问题（白帽）：
成品仓客户退货产品无人处理，也无法入▓账。
提出解决问题的方案(绿帽);
品质部协助成品仓进行退回货品清点，配箱入库。
评估该方案的优点(黄帽);
品质部协助可※直接进行入箱检验，避免出现问题产品入箱，造成二次退货。
列举该▅方案的缺点(黑帽);
品质部和成⊙品仓一起完成该工作，那出现的问题产品如何处理？出现的差件情况如何处理？财务部该如何做账①？
对该方案进行直觉判断(红帽);
方案可行，但还需要营销部、财务部和生产部配合。
总结陈述，做出决策(蓝帽)。
营销部、品质部、生产部、财务部、成品仓一起解决该问题。
品质部和成品仓根据装箱明细检查退货产品是○否缺件。对于缺件的产品，查找有无其他退货同型号产品可进行配装，缺少的︾部件统计给营销部，由营销部来〗下单补产。
检查有无质量问题，是否可以进行返工，需要返工的产品或部件由生产部登记后交由工人返工处理。质量问题严重的产品作报废▆处理。
成品仓和财务部登记好已配装产品、补件产品、返工产品、报废产品的数量，做好账务记录。
对六顶思考帽理解的最大误区就是仅仅把思维分成六个不同颜色，但其实对六顶思考帽的应用关键在于使用者用何种方式去排列帽子的顺序，也就是组织思考的流程。
只有掌握了如何编织思考的流程，才能说是真正掌握了六顶思考帽的应用方法，不然往往会让人们感觉这个工具并不实用。
案例
从前有兄弟二人外出打猎，老大↑看到大雁从头顶上飞过，便要】拿弓射。将射之时，老大说：“射下来煮了吃。”老二反对说：“大々雁应该烤着吃。”
二人争论不休，只得请过路的一位老人做裁决。老人让他们把雁分成两半，一半煮，一半烤。兄弟都表示同♀意。等他们再去找雁时，大雁早就飞得无影无踪了。
生活中的一个场景是：人们总是会在出现一个问题时争论不休，但往往得不到最终的解决方案。为了得到∮最终的结果，就会陷入无休止的争论中。
思考的最大障碍在于混乱，我们总是试图同时做太多的事情。情感、信息、逻辑、希望和创造性都蜂拥而来，如同抛耍太多的球。
——德·波诺
在思考的时候，我们往往同时顾及许多方面▲：要照顾事实，又要建立其中的』逻辑关系，同时又不能忽略感情因素，这些都经常造成我们思考上的障碍，影响我们⌒ 作出最佳的判断或选择。
六顶思考帽的▓要旨在于，不要同时去做很多事情。思考者要学会将逻辑与情感、创造与信息等区分开来，一次只戴一顶帽子，一次只用一种方式进行思考。
